Essere sistematici nel lavoro con le persone – L’analisi iniziale – Parte I

Print Friendly, PDF & Email
(Ultimo aggiornamento: 21 Nov 2018)

Introduzione

L’analisi iniziale (o assessment) è una parte essenziale dei processi legati al lavoro con le persone. Si tratta di raccogliere le informazioni rilevanti, di costruirsi un quadro d’insieme della situazione, di organizzare il da farsi per risolvere i problemi individuati. L’analisi iniziale rappresenta una fase preliminare necessaria a tutte le tappe successive del processo d’aiuto:

  • L’intervento vero e proprio: l’analisi iniziale rappresenta la base di quel piano d’azione che guida, e orienta, il processo d’intervento. Con l’analisi iniziale vengono fissati gli obiettivi che saranno poi perseguiti nelle fasi successive.
  • La revisione e la valutazione: l’analisi iniziale getta le basi della fase di revisione e fissa le coordinate di riferimento per la valutazione.
  • La conclusione: se è vero che l’analisi iniziale serve a individuare gli obiettivi d’intervento, risulta poi importante stabilire in che misura essi siano stati realizzati, per stabilire quando è il caso di concludere un intervento.

Poiché l’analisi iniziale è strettamente legata con queste fasi del processo d’aiuto, è evidente che si tratta di un processo ciclico — destinato a ripetersi nel tempo — e non di qualcosa a sé stante, e fine a se stesso (rimandiamo, a questo riguardo, alla figura 23.1).

 

 

Un altro aspetto che è importante ricordare, in fatto di analisi iniziale, è che questo termine si riferisce a un processo, e non a un semplice «documento». Tale processo può anche sfociare nella redazione di una relazione scritta o nella compilazione di apposita modulistica, ma l’analisi iniziale non si può certo ridurre a questo prodotto finale. Se non siamo consapevoli di questo, rischieremo di trattare l’analisi iniziale alla stregua di un mero adempimento burocratico: un po’ di «carte da riempire», e nulla di più.

Occorre invece sottolineare, come vedremo nel corso di questo capitolo, che l’analisi iniziale è un’attività professionale di grandissima importanza, oltreché una componente essenziale del processo d’aiuto. In questo capitolo prenderemo in considerazione alcuni degli elementi chiave dell’analisi iniziale. Quello che proporremo non è certo un elenco esaustivo, eppure dovrebbe bastare a fornire a chi lavora con le persone un buon bagaglio di base.

Gli snodi cruciali dell’analisi iniziale Il punto di partenza: la «collocazione sociale» Quando si intraprende un’analisi iniziale, occorre anzitutto considerare i vari aspetti della «collocazione sociale» di chi abbiamo di fronte: la posizione di quella persona (o di quelle persone) all’interno della società. Occorre guardare, cioè, all’influenza dei seguenti fattori:

  • L’appartenenza etnica. È una persona che rischia di essere vittima di razzismo? È una persona che ha particolari esigenze culturali o religiose, o ha bisogno di svolgere attività particolari, che è il caso di prendere in considerazione? Il genere. In che misura, e in che modi, possono entrare in gioco delle discriminazioni di genere?
  • La lingua parlata. Ci sono di mezzo anche dei problemi di comprensione linguistica? Si rende necessaria la presenza di un interprete?
  • La disabilità. La persona di cui ci occupiamo è in situazione di disabilità fisica o mentale, così da risultare esposta agli effetti stigmatizzanti dei pregiudizi contro le persone con disabilità?
  • L’età. È una persona che, per via della sua età, rischia di essere «sovraesposta» a qualche forma di svantaggio sociale, o alla negazione dei diritti che le spettano (Thompson S., 2005)? È importante che sappiamo affrontare questioni di questo tipo sin dall’inizio: la nostra analisi iniziale, infatti, potrebbe rivelarsi del tutto fuori bersaglio, se non riusciamo ad affrontare per tempo questo tipo di problemi.
  • Gli adempimenti previsti dalle normative di settore Quello che possiamo fare e quello che siamo tenuti a fare dipende in grande misura dai requisiti fissati dalle normative e dalle politiche di settore. Occorre tenere conto, in altre parole, dei vari provvedimenti normativi e delle linee di intervento che da questi derivano, sotto un triplice profilo: in fatto di poteri conferiti agli operatori: ciò che essi, a seconda delle circostanze, hanno facoltà di fare, oppure no; sul piano dei doveri degli operatori: quello che essi sono tenuti a fare, in base alle circostanze; a livello, infine, di restrizioni: i limiti, cioè, imposti al legittimo «campo d’intervento» degli operatori.

Quando analizziamo una situazione dobbiamo tenere conto di ciascuno di questi aspetti. Trascurare le possibili ripercussioni degli adempimenti previsti dalla legge può risultare pericoloso sia per le persone cui è finalizzato il nostro lavoro, sia per noi.

La raccolta delle informazioni

Al fine di scattare una buona «istantanea» della situazione che abbiamo davanti, è necessario raccogliere tutte le informazioni rilevanti rispetto ad essa. Contano molto, a tale riguardo, le nostre capacità d’osservazione, sotto molteplici punti di vista.

La comunicazione non verbale. Come abbiamo osservato nel capitolo tredicesimo, la capacità di «leggere» la comunicazione non verbale rappresenta un’abilità interpersonale importante.

Il potere e l’autorità. Anche questi sono elementi fondanti di tutte le dinamiche interpersonali, e per questo contribuiscono non poco al processo di analisi iniziale. Ciò è vero sotto vari aspetti, compresi quelli che seguono:

  • La deferenza. A volte, un componente (o più di uno) di una certa famiglia, o di un certo gruppo, può mostrare eccessiva deferenza nei confronti di un altro componente; è quello che avviene, ad esempio, quando l’uno chiede continuamente all’altro il permesso, per qualunque cosa debba fare.
  • I diversi contributi alla discussione. I rapporti di potere esistenti in una famiglia, o in un gruppo, si riflettono sovente nel diverso contributo che le singole persone apportano alla discussione. Le persone più potenti, tendenzialmente, hanno da dire di più.
  • L’esclusione. A volte, le persone che dispongono di minor potere non riescono affatto a contribuire alla discussione. Ci può essere qualcuno, ad esempio, che prende sistematicamente la parola al posto loro.
  • I processi decisionali. Notare chi è che assume le decisioni, in una famiglia o in un gruppo, ci può dire molte cose sul modo in cui operano il potere e l’autorità, in quel determinato contesto.
  • Lo sguardo glaciale. Quest’espressione si utilizza soprattutto nel caso dei minori, ma si può riferire anche a persone di età diversa. Serve a descrivere una reazione di estrema freddezza verso un determinato individuo, a causa della paura che si nutre nei suoi confronti. È la tipica reazione dei bambini oggetto d’abuso, ad esempio, nel momento in cui rivedono, e guardano con estrema circospezione, chi ha abusato di loro.

Comportamenti inappropriati, rispetto alla propria fase di sviluppo. A volte, le persone manifestano dei comportamenti atipici, rispetto alla propria fase di sviluppo (si veda il capitolo ventiquattresimo). Una ragazzina che abbia subito un abuso sessuale, ad esempio, potrebbe manifestare dei comportamenti «sessuali» impropri, come il tentativo di toccare i genitali di qualcuno. Laddove il comportamento di una persona non sia coerente con il suo livello di sviluppo, ne possono emergere indicazioni di grande rilevanza. Si tratta di un aspetto che, al pari di quello descritto al punto precedente, è rilevante prima di tutto nel lavoro con i minori, ma si può applicare anche a soggetti di età diversa.

Il minimo necessario, non il massimo disponibile. Uno degli errori che talvolta si commettono è quello di puntare a raccogliere il massimo di informazioni possibile nel tempo a disposizione. Un’opzione di questo tipo può dare luogo a tre ordini di problemi: Si tratta, anzitutto, di un’intrusione nella privacy delle persone, giacché spinge a raccogliere molte più informazioni di quelle strettamente necessarie per valutare la situazione. Può rappresentare, in questa prospettiva, una violazione dei diritti dell’utente. Si tratta anche, più semplicemente, di una perdita di tempo. Raccogliere più informazioni del necessario vuol dire spendere del tempo prezioso, ed energie non meno preziose, in un modo sostanzialmente inutile. Avere più informazioni di quelle che ci servirebbero serve solamente a confondere le carte in tavola. Si corre facilmente il rischio di farsi «travolgere» dai flussi informativi, anziché governarli (si veda il capitolo quarto).

L’importante, quindi, è raccogliere tante informazioni quante sono necessarie, in relazione all’attività che dobbiamo svolgere. Arriviamo così all’esigenza di mettere a fuoco con precisione le finalità dell’analisi iniziale; ciò è coerente con quel modello d’intervento «sistematico» di cui abbiamo parlato nel capitolo ventiduesimo.

Definire bene il problema Come abbiamo già osservato, è facile correre il rischio — quando ci si trova «sotto pressione» — di cadere nella trappola di «vedere» la soluzione, prima ancora di aver definito bene il problema. Commentano Compton e Galaway: Ci viene in mente la storia di quella professoressa che, quando entrava in una nuova classe, scriveva sempre sulla lavagna, a grandi caratteri:

3

2

A quel punto si voltava e sorrideva, con tono d’attesa, verso gli alunni. I primi che prendevano coraggio le rispondevano:

«5!», al che la professoressa scuoteva la testa. Risposta sbagliata. Alcuni, allora, dicevano: «1!», e arrivava un nuovo cenno negativo. A quel punto il resto della classe rispondeva, ormai in coro: «6!», e la professoressa replicava: «Ma come! Avete dato la risposta prima ancora di conoscere il problema!». Darsi delle risposte prima di conoscere il problema è una tentazione molto diffusa, in cui cadono molti professionisti con poca esperienza (… ma anche certi operatori esperti). (Compton e Galaway, 1989, pp. 9-10)

È fondamentale, per una buona analisi iniziale, definire il problema (o i problemi) in modo adeguato, per poi individuarne le implicazioni. Se non teniamo abbastanza conto della natura, della portata e delle implicazioni del problema (o dei problemi), esiste il pericolo che la soluzione che proponiamo si riveli inappropriata e dunque inefficace.

La partnership, invece del paternalismo

Il lavoro con le persone richiede di mettere insieme più individui, ciascuno dei quali con quantità e tipologie di potere diverse. Può spesso accadere, inoltre, che gli operatori cerchino di utilizzare il proprio potere per imporre la propria visione del «problema», e di quello che andrebbe fatto per affrontarlo. Un approccio all’analisi iniziale di questo tipo, però, difficilmente produrrà dei risultati positivi. Con il paternalismo, infatti, si rischia di generare risentimenti e resistenze. Se si punta alla partnership, invece, si hanno molte più probabilità di:

  • favorire il riconoscimento dell’effettiva presenza del problema, da cui può derivare un maggiore impegno a risolverlo;
  • una maggiore fiducia nell’operatore, e quindi un miglioramento dei rapporti di lavoro;
  • nuove opportunità di cooperazione e di collaborazione efficace; un’atmosfera meno tesa, che permette di sentirsi più rilassati. È quindi importante, per una buona analisi iniziale, insistere molto sulla cooperazione e sulla collaborazione (vedi il capitolo ventesimo).

Valutare le situazioni, non le persone

Un altro rischio da evitare è quello di restringere troppo il «focus» dell’analisi iniziale sulla situazione della singola persona al punto da non cogliere più l’influenza dei fattori ambientali esterni. Occorre sempre ricordare che non è l’individuo a essere valutato, bensì la situazione, che comprende sia la persona, sia l’ambiente in cui lui o lei vive. Focalizzarsi troppo sull’individuo può alimentare un’impropria tendenza a giudicare le persone. Benché sia un errore escludere dall’analisi iniziale qualsiasi considerazione in merito alla persona interessata, non meno problematica è l’opzione di segno opposto: puntare l’attenzione soltanto su quella persona, sino a trascurare la rilevanza dei fattori che le sono esterni: la sua condizione abitativa, la famiglia, il lavoro, la classe sociale, la cultura, il contesto organizzativo, e via discorrendo.

Pensare-Sentire-Fare

Questo importante modello tridimensionale assume particolare particolare rilevanza rispetto all’analisi iniziale. Può infatti essere utilizzato come «bussola» di questo processo, per garantire che esso tenga costantemente conto di tutte e tre le dimensioni:

  • Pensare. Quali sono, in una data situazione, i pensieri — o comunque gli aspetti «cognitivi» — rilevanti? Che influenza hanno sulla situazione attuale, o sugli aspetti che andrebbero cambiati?
  • Sentire. Quali sono gli aspetti emotivi che è necessario considerare? Che ruolo giocano i nostri sentimenti nel comprendere, e nell’affrontare, la situazione di cui ci occupiamo?
  • Fare. Quali eventi significativi, accaduti sino a oggi, hanno modellato la situazione attuale? Che cosa dovrebbe accadere, a questo punto, per poter fare dei progressi costruttivi? Si rischia, a volte, di privilegiare una o due di queste dimensioni, anziché puntare su un approccio che le integri tutte e tre. È importante, quindi, controllare — di tanto in tanto — l’effettivo «equilibrio» tra tutti e tre gli aspetti.

Si rischia, a volte, di privilegiare una o due di queste dimensioni, anziché puntare su un approccio che le integri tutte e tre. È importante, quindi, controllare — di tanto in tanto — l’effettivo «equilibrio» tra tutti e tre gli aspetti.

I punti di forza

È comprensibile che chi lavora con le persone, concentrandosi sulla soluzione dei problemi, sia abituato a vedere prima di tutto gli aspetti negativi della situazione che ha davanti. Questa inclinazione, però, può indurci a sottostimare gli aspetti positivi, che pure possono essere presenti. L’analisi iniziale dovrebbe comprendere parimenti i punti di debolezza e quelli di forza; i rischi, ma anche le opportunità.

I punti di forza possono anche controbilanciare i problemi reali, o potenziali. Nello stabilire il livello di rischio a cui è esposta una persona, ad esempio, possono emergere punti di forza tali da ridurre il rischio, o da indurci a ridimensionarne l’effettiva portata (Brearley, 1982). A volte, le situazioni che abbiamo di fronte sono talmente irte di difficoltà che pensare in termini di «punti di forza» può sembrare un lusso che non ci si può permettere. Rimane il fatto che, se trascuriamo gli aspetti positivi, finiremo per realizzare un’analisi iniziale scorretta e poco attendibile.

I cambiamenti significativi

Non di rado, le situazioni problematiche che analizziamo sono già così da molto tempo, ma hanno raccolto soltanto da poco la nostra attenzione. Ne deriva un interrogativo di grande importanza, che non possiamo fare a meno di affrontare: perché proprio adesso? Per effetto di quali cambiamenti, cioè, è necessario che ci occupiamo di quella situazione? È cambiato qualche cosa rispetto a prima, e — se sì — che cosa?

Una buona risposta a questo interrogativo ci può fornire delle indicazioni preziose rispetto ai fattori che determinano i problemi attuali, e a ciò che è necessario fare per affrontarli. A volte, non è difficile comprendere subito quali sono gli elementi in gioco. Altre volte, però, può essere necessaria un’attività di indagine e di analisi non indifferente, per individuare i fattori che hanno portato allo stato di cose attuale.

Continua..

Tratto da “Lavorare con le persone  – Far emergere il meglio nelle relazioni” – Neil Thompson – Erickson

 

Condividi...

Lascia un commento

due × quattro =