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Essere sistematici nel lavoro con le persone – Parte II

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(Ultimo aggiornamento: 21 Nov 2018)

Essere sistematici nel lavoro con le persone Parte I

Uno schema per lavorare in modo sistematico

Il modello d’intervento che mi accingo a descrivere è semplice, semplice, ma efficace. È un modello che ruota intorno a tre interrogativi di fondo, che esporrò, uno dopo l’altro, per esteso.

  1. Che cosa stiamo cercando di realizzare?
  2. In che modo lo realizzeremo?
  3. Come potremo sapere se l’avremo realizzato?

Che cosa stiamo cercando di realizzare?

Questo interrogativo si riferisce al processo di definizione degli obiettivi; ci richiede, in altri termini, di identificare gli obiettivi a cui è più appropriato che ci dedichiamo. Si può trattare di obiettivi immediati o di breve periodo, ma anche di obiettivi di medio o di lungo periodo (che possono anche coincidere con i risultati finali).

Tali obiettivi dovranno essere:

  • Realistici e raggiungibili

Non ha molto senso darsi degli obiettivi troppo difficili da realizzare. Gli obiettivi irrealistici, infatti, non fanno che demotivare le persone, e quindi ne ostacolano i progressi. Gli obiettivi realistici, invece, servono a motivarci e a guidarci da un successo all’altro.

È quindi importante, laddove possibile, stabilire un ordine progressivo degli obiettivi, mettendo prima, magari, quelli più facili.

  • Ben definiti, ma flessibili

Se gli obiettivi sono troppo generici e mal definiti, non ci potranno giovare più di tanto, in termini di orientamento e di sostegno al lavoro sul campo.

Se sono troppo rigidi e inflessibili, però, rischiano di rivelarsi più un vincolo che una risorsa, giacché ci lasciano un margine di manovra insufficiente.

Trovare un buon equilibrio tra flessibilità e precisione può essere un compito impegnativo, che tuttavia dovrebbe rivelarsi più agevole, mano a mano che si sviluppano abilità ed esperienze.

  • Negoziati

Gli obiettivi devono essere condivisi, nel senso che andrebbero negoziati e concordati tra le parti interessate. Non dovremmo essere noi soli a farci carico di definirli, quasi fossimo gli unici «esperti». Occorre che le singole persone si sappiano «appropriare» dei problemi che hanno, e mostrino di essere attivamente coinvolte nel risolverli. In assenza di questo tipo di atteggiamento, è improbabile che i loro tentativi abbiano successo.

Le persone che perseguono obiettivi imposti da altri difficilmente sapranno impegnarsi con convinzione. Anche se occupiamo una posizione di autorità, di fronte alle persone che aiutiamo, questo non preclude la possibilità di lavorare con loro in partnership, per quanto possibile.

Occorre definire gli obiettivi insieme così da motivare attivamente tutte le persone interessate a perseguirli.

  • Misurabili

Non è affatto necessario che gli obiettivi siano misurabili con precisione, in modo quasi matematico. Questo, infatti, li renderebbe eccessivamente rigidi. È utile, però, che gli obiettivi vengano definiti in modo tale che sia possibile stabilire, con una certa facilità, se sono stati realizzati oppure no. Se un obiettivo si traduce in una frase vaga e generica, ad esempio, può essere impossibile verificare il suo reale grado di realizzazione. Tanto per capirci, «migliorare il funzionamento del gruppo» è il classico esempio di un obiettivo troppo generico, tanto da risultare privo sia di significato, sia di utilità.

Per definire gli obiettivi, naturalmente occorre prima stabilire che tipo di problema stiamo affrontando, e rispetto a chi esso rappresenti un «problema».

Si tende spesso, sbagliando, a pensare subito alle soluzioni, senza prima chiarire la natura del problema (o dei problemi). È un atteggiamento comprensibile, dato che la dimensione emotiva (corrispondente al «sentire», entro il triangolo «Pensare-Sentire-Fare») ci può indurre, con il suo peso, a cercare subito delle soluzioni affrettate. È necessario, però, che sappiamo resistere a questa tentazione, perché può dare luogo a vari risultati di segno negativo:

  • ci può indurre, per la fretta, a cercare delle soluzioni effimere o superficiali;
  • può essere fonte di grande confusione e imprecisione;
  • può fare più male che bene, se non sappiamo comprendere le implicazioni della situazione con cui ci confrontiamo;
  • ci può distogliere dalle priorità che ci siamo dati; può ostacolare la ricerca di soluzioni più appropriate.

È fondamentale non perdere di vista rispetto a chi la questione di cui ci occupiamo rappresenta un «problema». Nel caso di una famiglia, ad esempio, una data questione può costituire un problema agli occhi di alcuni, ma non dal punto di vista di altri. Quello che per uno è il «problema», per un altro può essere la «soluzione» (e viceversa).

Considerato questo, è essenziale saper analizzare la situazione-problema nel suo insieme, tenendo conto dei diversi punti di vista delle persone coinvolte. Dobbiamo «calarci nei panni» delle persone con cui lavoriamo e comprenderne i punti di vista, invece di limitarci a (tentare di) imporre la nostra visione delle cose.

Quando stiamo stabilendo le finalità, diamo avvio a un processo di analisi della situazione iniziale (sul quale ritorneremo, più in dettaglio, nel prossimo capitolo). Un aspetto rilevante di questa analisi è dato dall’efficacia e dall’appropriatezza delle modalità di registrazione delle informazioni. Ciò assume particolare importanza nella definizione degli obiettivi: se non sappiamo documentare gli obiettivi che cerchiamo di realizzare, rischieremo, con il passare del tempo, di dimenticarceli, o di conservarne soltanto dei ricordi contraddittori e mal definiti.

In che modo realizzeremo la nostra finalità?

Una volta che abbiamo concordato un certo insieme di obiettivi, questi ultimi diventeranno il target a cui dobbiamo fare riferimento nella programmazione del nostro lavoro. Tali obiettivi ci guideranno nelle scelte da fare, giacché ci daranno una direzione precisa verso cui puntare e un quadro d’insieme entro cui collocare le nostre azioni.

Gli obiettivi corrispondono alla situazione a cui desideriamo arrivare; la direzione, per l’appunto, verso cui puntare. Si tratta quindi di tracciare un percorso adeguato, che metta in contatto il punto in cui ci troviamo ora (ossia la situazione problematica) e il punto a cui vogliamo pervenire (il risultato finale, una volta realizzati i nostri obiettivi). A questo percorso possiamo anche dare il nome di strategia.

Una strategia è un piano d’azione che serve a collegare la nostra situazione attuale, a un estremo, e la situazione a cui intendiamo arrivare, al capo opposto. Questo approccio strategico ricorda molto da vicino l’approccio centrato sul compito (task-centred) (Marsh e Doel, 2005), in cui si insiste sugli specifici compiti che ci porteranno, un passo dopo l’altro, dal problema attuale, fino agli obiettivi che abbiamo identificato. Le abilità su cui si incentra questo approccio hanno a che vedere con la capacità di individuare, una tappa dopo l’altra, i passaggi appropriati per realizzare i progressi che ci interessano.

Se saper concordare con le parti in causa degli obiettivi appropriati e praticabili è un aspetto essenziale, altrettanto si può dire della capacità di identificare le tappe da percorrere. Se non siamo in grado di fare progressi, in verità, le speranze e le motivazioni generate dall’aver condiviso degli obiettivi tenderanno presto a esaurirsi. Non esiste un unico modo di procedere, che sia valido in tutti i casi.

È proprio questo, del resto, uno dei risvolti positivi dell’approccio sistematico: la possibilità di conciliare un modello d’intervento mirato e strutturato con la flessibilità dell’ampia gamma di tecniche e di strategie a cui si può attingere per realizzare i propri obiettivi. È possibile, in altre parole, ricorrere ai metodi più diversi di problem solving e di promozione del cambiamento, senza per questo perdere la chiarezza e la specificità di un approccio sistematico.

Anche per la realizzazione degli obiettivi, così come per la loro definizione, la «buona prassi» è rappresentata dalla capacità di lavorare in partnership. Se le persone non vengono coinvolte attivamente nei processi di cambiamento, è difficile che esse si sappiano «riappropriare» dei problemi che hanno e che comincino a fare dei veri progressi. Rischia così di crearsi una dipendenza nei confronti dell’esperto.

Le persone che dovremmo aiutare, in altre parole, rischiano di vivere un’esperienza di disempowerment, che le fa sentire prive di controllo sulla propria situazione di vita (e quindi potrebbe mettere in crisi la loro fiducia in se stesse). Le abilità del lavoro di partnership, pertanto, costituiscono una dimensione essenziale del patrimonio di competenze necessario per il lavoro con le persone.

Tra i problemi che emergono, nella fase in cui cerchiamo di realizzare gli obiettivi prefissati, ce n’è uno dal sapore paradossale: possiamo «farci prendere» così tanto dalla strategia che stiamo adottando da perdere completamente di vista gli obiettivi a cui essa è rivolta. Il rischio, in altre parole, è che le specifiche azioni che compiamo monopolizzino tutta la nostra attenzione, sino a farci dimenticare il «perché» le compiamo. Ancora una volta, emerge l’esigenza di mantenere un obiettivo preciso, senza lasciarsi distrarre dalle circostanze. Al tempo stesso, è necessario rivedere costantemente il nostro lavoro (come si vedrà nel capitolo ventisettesimo), per misurare i progressi a fronte degli obiettivi concordati.

Come potremo sapere se l’avremo realizzato?

Per misurare i progressi fatti, a fronte degli obiettivi che ci siamo dati, dobbiamo disporre di criteri di valutazione attendibili. Se non sappiamo «come sono fatti» i progressi, infatti, come potremo sapere se si tratta effettivamente di progressi? Emerge così, ancora una volta, l’importanza di rendere gli obiettivi ben definiti: è necessario articolarli in modo tale che risulti facile stabilire, di volta in volta, se sono stati raggiunti oppure no.

Poniamo, ad esempio, il caso di un minore la cui situazione familiare problematica rischia di incidere negativamente sulla sua salute, sul suo benessere, sul suo rendimento scolastico, sull’insieme della sua crescita. Ad analizzare il problema più da vicino, si potrebbe scoprire che il rapporto tra i suoi genitori è ormai deteriorato, e che questo condiziona non poco l’esperienza di quel bambino. Ipotizziamo, quindi, che il cattivo rapporto tra i genitori impedisca loro di accudirlo a dovere; partendo da questo presupposto, punteremo anzitutto a ridurre la tensione tra i due adulti. Un obiettivo come «ridurre la tensione nel rapporto tra i genitori», però, risulterebbe difficile da valutare, e non ci aiuterebbe più di tanto — di conseguenza — a capire se stiamo facendo dei progressi. Sarebbe molto più utile, semmai, riformulare l’obiettivo nei termini seguenti: «Ridurre la tensione nel rapporto tra i genitori, fino a che essi non riescano a discutere in modo sereno e costruttivo dei problemi di accudimento del figlio».

Avere le idee ben chiare, rispetto ai modi in cui verificare il raggiungimento degli obiettivi che ci siamo dati, è importante sotto vari punti di vista. Esaminiamone i principali:

  • Il riconoscimento dei risultati positivi ci offre un’opportunità di rinforzo positivo e quindi una preziosa fonte di motivazione, che ci può dare parte dell’energia e della dedizione di cui abbiamo bisogno per perseguire gli obiettivi che seguiranno.
  • Risultano più agevoli, in queste condizioni, i processi di revisione e di valutazione degli interventi svolti (si veda il capitolo ventisettesimo).
  • Diventa più facile decidere quando, e come, porre fine a un intervento (capitolo ventottesimo).
  • Risulta più agevole anche cambiare gli obiettivi, se e quando la cosa si rende necessaria.

Quest’ultimo aspetto è uno dei più importanti, giacché l’esigenza di cambiare gli obiettivi si pone in modo abbastanza frequente. Obiettivi che, all’inizio, appaiono realistici e facili da raggiungere, si possono poi rivelare ben più impegnativi di quanto non si pensasse.

Può darsi anche che emergano nuove informazioni, alla luce delle quali è più appropriato rinunciare a certi obiettivi, e magari aggiungerne, o rivederne, degli altri. In altre parole, gli obiettivi, per essere dei buoni strumenti di lavoro, devono sempre essere piuttosto flessibili. Accanto a questo, può darsi che occorra cambiare in corso d’opera la strategia prescelta per raggiungere gli obiettivi stessi. Nell’uno come nell’altro caso — si tratti di cambiare gli obiettivi o le strategie — è importante avere le idee ben chiare sui modi in cui potremo stabilire, di volta in volta, se abbiamo realizzato le nostre finalità oppure no.

Conclusione

Un approccio sistematico, nel lavoro con le persone, ha molteplici ripercussioni positive:

  • l’opportunità di esercitare maggiore controllo sul proprio lavoro, da cui discende una maggiore fiducia nella possibilità di gestirlo in modo appropriato ed efficace;
  • una maggiore credibilità professionale, con tutto quello che ne consegue in termini di rispetto e di fiducia (due risorse fondamentali per influenzare gli altri, nel lavoro con le persone);
  • maggiori opportunità di apprendimento, da cui la possibilità di investire nel proprio sviluppo professionale permanente (un tema, questo, già affrontato nel capitolo nono).

Una delle principali ricadute positive dell’approccio sistematico sta forse nel fatto che esso può offrire alle persone cui si rivolge il nostro lavoro un maggiore «bagaglio» di autostima, di speranza, di fiducia; tutti aspetti, questi, che possono rendere un po’ più sicuri di se stessi. Questo può essere davvero molto significativo per chi, per un motivo o per l’altro, vive situazioni di stress e di sofferenza, non facili da fronteggiare.

Una volta evidenziata l’importanza di un approccio sistematico, siamo pronti per affrontare l’argomento del capitolo successivo, ovvero l’analisi iniziale dei bisogni delle persone cui si rivolge il nostro lavoro. Un approccio sistematico al lavoro con le persone, infatti, facilita (e ne è a sua volta facilitato) modalità di intervento basate su processi ben definiti, che si articolano lungo la sequenza «analisi iniziale-intervento-revisione-valutazione-conclusione» (descritta dalla figura che segue).

 

schema

L’analisi iniziale richiede di raccogliere informazioni al fine di crearsi una visione d’insieme della situazione; una prospettiva olistica, in altri termini, rispetto ai fattori che influiscono sulla situazione problematica. Si gettano le basi, in tal modo, per sviluppare un vero e proprio programma d’azione. Si facilita, cioè, il processo di definizione degli obiettivi, che crea le premesse — a sua volta — per l’avvio di un buon intervento.

Una volta che il nostro progetto sia in corso di realizzazione, occorre procedere alla sua revisione, a intervalli periodici, onde verificare che le strategie e gli obiettivi siano ancora quelli appropriati. Risulta quasi naturale, a questo punto, organizzare la tappa successiva, ossia la conclusione, una volta che gli obiettivi sono stati raggiunti, o una volta che si è stabilito — di comune accordo — che non sono più appropriati. In questa stessa fase si realizza la valutazione, ossia il processo attraverso cui si identificano i punti di forza e di debolezza del lavoro che è stato svolto.

Si tratta, come si può vedere, di un processo iterativo: non un percorso semplice e lineare, bensì un processo circolare, fatto di continue «retroazioni» tra le fasi più avanzate e quelle iniziali. Ad esempio, la revisione di un intervento fa anche da punto di partenza per un nuovo processo di analisi iniziale. Nell’insieme, questo processo è di natura ciclica, piuttosto che lineare.

Tratto da: Lavorare con le persone – Far emergere il meglio dalle relazioni – Neil Thompson – Ed. Erickson

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